I forbindelse med realiseringen af en markant vækststrategi skulle en større mængde information håndteres af færre personer

Manglende fokus på kundesegmentering og dermed manglende fokus på at differentiere servicegrader ift. ”ABC” opdelte kunder

Overdrevne processer fra tidligere IT systemer og procedurer i forsyningskæden

Manglende interne kunde-/leverandørforhold

En organisation hvor forandringsvillighed og –evne var et relativt ukendt begreb

Manglende gennemsigtighed i for-syningskædens om-kostninger

Et markant antal transportleverandører (84) og manglende fokus på udvikling gennem strategiske partnerskabsrelationer med eksterne større transportudbydere

For høje indgående og udgående transportomkostninger samt store lagerlagerbindinger

Gennemgribende kortlægning af de administrative processer

Reduktion af ikke-værdiskabende arbejdsgange og fjernelse af spild

Permanente procesoptimeringsgrupper blev etableret

Implementering af SAP R3 på hele Salgs- og forsyningskæden blev iværksat

Strategiskifte fra Service Leader over mod Cost Leader og opbygning af ABC- ”kundeservicepakker”

Reorganisering og reduktion af medarbejdere – gennem specialisering

Kompetenceudvikling og fokus på maksimal involvering af personalet i forandringerne

Udbudsrunde på ind- og udgående transporter (Tank, Oversø, Kurer, Bil, Bulktransport på skib mm)

En organisation hvor forandringer og arbejdet med løbende forbedringer bliver en del af kulturen

Forbedringskatalog indholdene interne projekter til internt brug efter hovedprojektet

Rensede administrative processer, klare ansvars- og rollefordelinger samt klare snitflader

Styringsværktøjer (Balanced Score Card) til målstyring og opfølgning og evaluering

Lavere omkostningsniveau med forbedret service. 9,6 mio. i direkte besparelse på transport og logistikrelaterede områder - direkte på bundlinjen

Balance mellem servicegrad og valgte kundesegmenter